洋超市得学会“贴近” 品牌价格缺优势
虽然在华发展境遇不佳，但洋超市从未放弃过中国这个年家居需求高达近万亿元的庞大市场。寻找适合中国消费者需求、适合中国市场发展的模式和途径，这句看似一把“万能钥匙”的话，在实施过程中却并非易事。当价格和产品的丰富性不再具备优势时，面对国内日趋成熟的建材市场和家居卖场，外资建材超市无论在品牌的差异度、价格的竞争力、DIY观念的引导，或是服务的完善与否等方面，仍没有找到最合适的方法。
传统卖场竞争激烈
长期以来，国内家居产品销售业态以建材市场和家居商场为主，外资建材超市无疑遭遇了强有力竞争。国内大型家居卖场，属于“精品店中店”的模式，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，提供的售前、售中和售后服务就更为彻底。
丧失价格优势
家居建材超市最根本的优势在于价格，但中国的外资建材市场还处于初级阶段。市场是经销商、代理商的天下，有着牢固的价格体系。而外资建材超市在中国市场上很难通过采购形成价格优势，照搬国外经营模式让其在中国难以形成抵御市场危机的能力。
混杂陈列阻碍高端品牌入驻
建材超市内不同层次的品牌统一码放，导致一些一线品牌排斥进超市。品牌附加值较高的、性能卓越的、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释、拖累，因此超市的展示状态不利于高端品牌的进入。
国内DIY文化缺乏土壤
建材超市定位于终端消费者，而不是装饰公司等大型采购商。在国外，因适应消费者“DIY”的需求，建材超市大行其道。而在中国，多数装修工程都由装饰公司操办。而从大范围来看，决定建材超市“DIY”的文化土壤在国内还没有形成。
■ 现场走访
品牌重叠，价格无优势
8月5日，记者走访了乐华梅兰科兴店。记者发现大部分消费者径直乘扶梯前往位于商场二层的欧尚超市，而进入商场一层乐华梅兰店面内选购的客流则较少。
在店内地板、瓷砖、橱柜等品类的区域，销售人员或闲着等待客人上门，或二三成群地聚着聊天。数量有限的消费者主要集中于软装、灯具、饰品等小件商品的区域内。
与人们熟知的家居大卖场内相比，记者看到乐华梅兰店内所销售的一线知名品牌与其他卖场的重合度较高。如地板类的圣象、德尔，卫浴类的TOTO、科勒、摩恩，瓷砖类的冠军、东鹏、箭牌等。与大卖场内动辄二三百平米的展示厅相比，这里的各品牌产品集中陈列，款式也不够丰富。
此外，记者也并未感受到洋超市一向引以为傲的大批量采购所形成的价格优势。除地板区销售人员不断推销说“这里买的肯定比其他市场便宜”之外，卫浴、瓷砖区的销售人员坦言，店内商品价格“不做活动的时候跟外面差不多一样，做活动的时候能便宜点儿”。
■ 洋超市自说
“我们会寻找机会回到北京”
2011年上半年，家得宝在中国的业绩如何?
严肃(家得宝中国战略业务发展总监)：2011上半年，家得宝中国营业额比去年同期增长，利润也比去年有提升，但增幅只是个位数字。老客户的重复采购以及新客户开发，带来了我们今年上半年毛利率比以前更好。
此前陆续关闭5家门店，是出于哪些原因的考虑?
严肃：之前家得宝在中国的管理重点太分散，没有在核心市场做深入开发。散兵作战导致提供后续的支撑服务、整体采购集合都比较困难。
看一个店面是否合适开建材超市，要看周围是否有家居商圈，看消费者进出是否方便、停车位够不够，看这个店的地理位置是否适合小的区隔市场，还要看租金因素等。这些原因造成了我们一些店的关闭。
我们相当于先买了一张“门票”进入中国，然后发现不合适再进行调整。现在看清了中国客户需要的不仅是产品，更是服务。未来我们整体上对服务的投入会加强，例如对客户装修需求分析更透彻，对整体装修过程的监控更严格。
与传统大卖场比较，家得宝有没有价格优势?
严肃：价格优势要看哪一个商品类别。目前建材超市采购量还不大，还做不到跟厂家直购。随着建材超市规模的扩大，我们会逐渐多地跟品牌厂商去签约，由生产厂家的大客户团队直接为我们服务，这样进货价就会跟代理商一样甚至更低。
未来还会不会在北京开店?
严肃：我们会寻找机会回到北京市场。目前还在研究业务模式的转型，还没到选址阶段。暂时还没有确切的时间表，短期内(通常是指一年期)还没有开新店的计划。但在合适的时机我们一定会推出更适合中国市场的模式，更贴近客户的需求。
不可能把外国的模式直接搬到中国
2011年上半年，百安居的业绩如何?
陆维克(百安居华北区总经理)：百安居的销售分为零售和装潢中心两部分。零售上半年销售业绩不错的，装潢中心这一块则没有预计的那么乐观，跟市场低迷有关，与竞争对手情况差不多。我们店里60%的顾客通过超市选购，40%的消费者通过装潢中心来购买和装修。
您怎样解读洋超市关店这一现象?
陆维克：家得宝、乐华梅兰的关店是需要注意的讯号。关店可能是因为没有完全融入中国市场，没有对中国消费者的需要进行深入了解和研究，而把外国的经营模式直接搬到中国。我们不可能把在英国法国的模式直接搬到中国，我们现在在中国的模式应该说是一种适应中国市场的综合模式。
百安居在中国的竞争战略是什么?
陆维克：在战略上来说呢，首先要把我们的自有品牌介绍到中国来。第二点保证我们产品有好的质量、价格和售后服务，这是我们相对于传统市场的优势。而相对摊位制来说，虽然我们的价格不存在优势，但质量保证和售后服务是没问题的。百安居的价格战略是，保证同等质量同等品牌的产品跟竞争对手一样的价格，甚至更低。
将不同档次的产品混在一起销售，不利于消费者选购吗?
陆维克：在中国，大家对品牌非常敏感，我们也做过一些尝试，把知名品牌摆在显著位置，结果供应商和顾客都更满意。我们会把商场改造得更适合顾客选购，让不同档次的品牌进行分类展示，让顾客更方便选择。
■ 业内说法
外企超市难解本土家装难题
●林周勇，科宝品牌全国总经理
首先大型建材超市是在国外成熟市场的运营模式，精装修房需要的只是来自局部的改造和更换，而在我们国内装修市场为大量毛坯房。同时国外消费者已经养成装修DIY的习惯，而这在我国也还很不成熟，要实现业主自己DIY装修还需要等上3-5年。
其次，家居建材超市类超市的陈列方式也存在问题，对于我国的消费者而言，大家对于装修和家居并没有成熟概念，而是需要大卖场或者家居体验馆提供体验环境，而建材超市的仓储式陈列没有办法解决体验的问题。
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